Η πρόταση ήταν δύσκολο να περάσει απαρατήρητη: 500 εκατ. ευρώ για τα τρία ξενοδοχεία της Bluegr Hotels & Resorts στην Κρήτη. Η απάντηση της Τζίνας Μαμιδάκη ήταν αρνητική και συνοδεύτηκε από μια φράση που συμπυκνώνει τη στάση μιας ολόκληρης κατηγορίας Ελλήνων ξενοδόχων: «Όταν θα το φτάσουν στο 1 δισ., θα σας ειδοποιήσω».
Την ώρα που διεθνή επενδυτικά κεφάλαια και μεγάλες ξένες αλυσίδες διεκδικούν τα καλύτερα ελληνικά ξενοδοχεία, επτά οικογένειες εξακολουθούν να κρατούν τον έλεγχο των ομίλων τους. Δεν ακολούθησαν όλες την ίδια διαδρομή. Ορισμένες αναπτύχθηκαν με ιδιόκτητα resorts, άλλες με ξενοδοχεία πόλης και κάποιες συνεργάστηκαν με διεθνή brands ή τουριστικούς οργανισμούς, χωρίς όμως να τους παραδώσουν την ιδιοκτησία της επιχείρησης.
Οι οικογένειες Μήτση, Δασκαλαντωνάκη, Διβάνη, Χατζηλαζάρου, Μαμιδάκη, Μεταξά, καθώς και οι οικογένειες Φωκά και Ρέτσου της Electra, εκπροσωπούν διαφορετικές γενιές και διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα. Αυτό που τις ενώνει είναι ότι δεν πούλησαν σε ξένα κεφάλαια, ακόμη και όταν οι αποτιμήσεις των ελληνικών ξενοδοχείων εκτινάχθηκαν και οι προτάσεις έγιναν ιδιαίτερα δελεαστικές.
Δεν πρόκειται για μια στάση απομόνωσης απέναντι στους ξένους. Οι περισσότεροι συνεργάζονται με διεθνείς τουριστικούς οργανισμούς, αεροπορικές εταιρείες, πλατφόρμες και ξενοδοχειακά δίκτυα. Η διαχωριστική γραμμή βρίσκεται αλλού: στις συνεργασίες άνοιξαν την πόρτα, αλλά στο μετοχικό κεφάλαιο και στην ιδιοκτησία κράτησαν τα κλειδιά.
Η οικογένεια Μήτση απαντά με μέγεθος
Ο όμιλος Μήτση αποτελεί ένα από τα καθαρότερα παραδείγματα ελληνικής ξενοδοχειακής επιχείρησης που επέλεξε να απαντήσει στην είσοδο των ξένων με μεγαλύτερη κλίμακα και συνεχείς επενδύσεις.
Από το πρώτο ξενοδοχείο στην Κω το 1976, ο όμιλος έχει φθάσει σήμερα να διαθέτει 24 ξενοδοχεία και resorts στην Αθήνα, στον Πειραιά, στη Χαλκιδική, στην Κρήτη, στην Κέρκυρα, στην Κω, στη Ρόδο και στα Καμένα Βούρλα. Η διοίκηση έχει περάσει στη δεύτερη γενιά, με πρόεδρο τη Χριστίνα Μήτση και διευθύνοντα σύμβουλο τον αδερφό της, Σταύρο Μήτση, χωρίς να αλλάξει ο οικογενειακός έλεγχος.
Η νέα φάση ανάπτυξης δεν στηρίζεται μόνο στην προσθήκη ξενοδοχείων, αλλά κυρίως στην αναβάθμιση της αξίας του χαρτοφυλακίου. Ο όμιλος υλοποιεί επενδυτικό πρόγραμμα άνω των 250 εκατ. ευρώ έως το 2028, με αιχμή το Grand Hotel στη Ρόδο, το οποίο περνά από συνολική μεταμόρφωση ύψους περίπου 80 εκατ. ευρώ.
Παράλληλα, η επέκταση στη Χαλκιδική και τα σχέδια για νέες επενδύσεις στη Μύκονο και στη Ρόδο διευρύνουν τη γεωγραφική παρουσία του. Ο στόχος δεν είναι απλώς περισσότερες κλίνες, αλλά περισσότερα ξενοδοχεία υψηλής κατηγορίας, καλύτερες τιμές και ισχυρότερη παρουσία του ονόματος Mitsis στις διεθνείς αγορές. Ο όμιλος εξακολουθεί να χαρακτηρίζεται ως η μεγαλύτερη ιδιωτική ξενοδοχειακή αλυσίδα ελληνικής ιδιοκτησίας.
Η Grecotel επέστρεψε εξ ολοκλήρου σε ελληνικά χέρια
Η περίπτωση της Grecotel έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, επειδή η ανάπτυξή της ξεκίνησε μέσα από συνεργασία με έναν από τους μεγαλύτερους ευρωπαϊκούς τουριστικούς οργανισμούς. Ο Νίκος Δασκαλαντωνάκης ίδρυσε την Grecotel στις αρχές της δεκαετίας του 1980 μαζί με την TUI, σε μια εποχή κατά την οποία οι ξένοι οργανωτές ταξιδιών είχαν καθοριστική επιρροή στις τουριστικές ροές προς την Ελλάδα.
Η συνεργασία προσέφερε πρόσβαση στις μεγάλες αγορές του εξωτερικού και συνέβαλε στην ταχεία ανάπτυξη του ομίλου. Στη συνέχεια, όμως, η οικογένεια Δασκαλαντωνάκη απέκτησε τον πλήρη έλεγχο και η Grecotel εξελίχθηκε σε αμιγώς ελληνικό ξενοδοχειακό όμιλο.
Σήμερα αριθμεί περίπου 40 ξενοδοχεία σε 12 προορισμούς και αποτελεί ίσως το ισχυρότερο ελληνικό ξενοδοχειακό brand. Υπό τη Μάρη Δασκαλαντωνάκη, η στρατηγική στρέφεται στην επανατοποθέτηση των μονάδων, στις ανακαινίσεις και στην αναβάθμιση της εμπειρίας, με έμφαση στις κατηγορίες υψηλότερης αξίας.
Η Grecotel διαθέτει ένα πλεονέκτημα που οι ξένες αλυσίδες επιχειρούν τώρα να αποκτήσουν: παραθαλάσσια ακίνητα σε ώριμους προορισμούς, μακρά γνώση των αγορών και ένα όνομα που είναι ταυτόχρονα ελληνικό και διεθνώς αναγνωρίσιμο. Η διαδρομή της δείχνει ότι μια συνεργασία με ξένο όμιλο μπορεί να λειτουργήσει ως εφαλτήριο, χωρίς να καταλήξει στην απώλεια του ελέγχου.
Η αθόρυβη αντοχή της οικογένειας Διβάνη
Η Divani Collection εκπροσωπεί ένα λιγότερο επιθετικό, αλλά εξαιρετικά ανθεκτικό επιχειρηματικό μοντέλο. Η οικογένεια Διβάνη ξεκίνησε στα τέλη της δεκαετίας του 1950 από τα Τρίκαλα και τα Μετέωρα και σταδιακά δημιούργησε ένα χαρτοφυλάκιο επτά ξενοδοχείων στην Αθήνα, στην Αθηναϊκή Ριβιέρα, στα Μετέωρα, στη Λάρισα και στην Κέρκυρα.
Σε αντίθεση με ομίλους που αναπτύσσονται κυρίως μέσω συμβολαίων διαχείρισης ή μισθώσεων, η Divani στηρίχθηκε στην ιδιοκτησία των μονάδων της. Ξενοδοχεία όπως το Divani Caravel και το Divani Apollon Palace & Thalasso αποτελούν σημαντικά ακίνητα σε δύο από τις ακριβότερες ξενοδοχειακές αγορές της χώρας.
Η οικογένεια δεν ακολούθησε την τακτική των συχνών εξαγορών, ούτε επιδίωξε να δημιουργήσει δεκάδες μονάδες. Ο Σπύρος Διβάνης, αν και επανειλημμένα έχει εξερευνήσει το ενδεχόμενο της πώλησης του ομίλου, επένδυσε στη διατήρηση, στην ανακαίνιση και στην αύξηση της αξίας όσων είχε δημιουργήσει ο πατέρας του Αριστοτέλης. Αυτή η επιλογή απέκτησε μεγαλύτερη σημασία τα τελευταία χρόνια, όταν αρκετά ιστορικά ελληνικά ξενοδοχεία άλλαξαν ιδιοκτησία ή πέρασαν κάτω από ξένες σημαίες.
Η Divani κράτησε τόσο τα ακίνητα όσο και το όνομά της, περνώντας πλέον στην τρίτη γενιά της οικογένειας.
Η Χατζηλαζάρου βγαίνει από τα όρια της Ρόδου
Η H Hotels Collection της οικογένειας Χατζηλαζάρου αναπτύχθηκε μακριά από τα φώτα της Αθήνας, δημιουργώντας στη Ρόδο έναν από τους μεγαλύτερους αμιγώς ελληνικούς ξενοδοχειακούς ομίλους.
Η ανάπτυξη βασίστηκε σε ιδιόκτητα ξενοδοχεία, στην επανεπένδυση των κερδών και στη σταδιακή μετάβαση προς την κατηγορία των πέντε αστέρων. Το Mayia Exclusive Resort & Spa, το Amus Hotel & Spa, το Princess Andriana, το Lindos Princess και το Rodos Princess είναι μερικά από τα ξενοδοχεία πάνω στα οποία χτίστηκε η παρουσία του ομίλου.
Η οικογένεια ακολούθησε το αντίθετο μοντέλο από τις διεθνείς αλυσίδες που επεκτείνονται χωρίς να κατέχουν τα ακίνητα. Αντί να εξάγει μόνο υπηρεσίες διαχείρισης, επένδυσε στην απόκτηση και στην ανάπτυξη των μονάδων της, αναλαμβάνοντας το υψηλότερο κόστος, αλλά διατηρώντας και το σύνολο της μελλοντικής υπεραξίας.
Η εξαγορά του Titania στην Αθήνα αποτέλεσε κομβική κίνηση, καθώς έβγαλε την H Hotels από τα γεωγραφικά όρια της Ρόδου και την έφερε στην ανταγωνιστική αγορά των ξενοδοχείων πόλης. Η οικογένεια Χατζηλαζάρου δεν περιορίζεται πλέον στον ρόλο του ισχυρού τοπικού ξενοδόχου, αλλά διεκδικεί θέση μεταξύ των πανελλαδικών ομίλων.
Η Μαμιδάκη απέρριψε τα 500 εκατ.
Η περίπτωση της Τζίνας Μαμιδάκη αποτελεί ίσως το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα συνειδητής άρνησης πώλησης σε ξένα κεφάλαια. Η Bluegr Hotels & Resorts δέχθηκε πρόταση ύψους 500 εκατ. ευρώ για τα τρία ξενοδοχεία της στην Κρήτη: το Minos Beach Art Hotel, το Minos Palace Hotel & Suites και το Candia Park Village.
Ο ενδιαφερόμενος επενδυτής δεν κατονομάστηκε. Η πρόταση, όμως, απορρίφθηκε, με την Τζίνα Μαμιδάκη να εκτιμά ότι η αξία που μπορεί να δημιουργήσει ο όμιλος τα επόμενα χρόνια είναι σημαντικά υψηλότερη.
Η επιλογή να μην πουλήσει συνοδεύεται από επενδυτικό πρόγραμμα άνω των 125 εκατ. ευρώ έως το 2030. Περιλαμβάνει επενδύσεις 23 εκατ. ευρώ στο Minos Palace και 18 εκατ. ευρώ στο Minos Beach, καθώς και 7 εκατ. ευρώ για το Nao Longevity Hub και 5 εκατ. ευρώ για το Pharos.
Το μεγαλύτερο στοίχημα είναι το Candia Park Village. Η πρώτη φάση προβλέπει επένδυση 30 εκατ. ευρώ την περίοδο 2026-2028 για την αναβάθμιση της μονάδας σε πέντε αστέρια. Θα ακολουθήσει δεύτερη φάση, ύψους περίπου 50 εκατ. ευρώ, με 100 επιπλέον δωμάτια και 12 βίλες έως το 2030.
Τα οικονομικά μεγέθη εξηγούν την αυτοπεποίθηση της διοίκησης. Μεταξύ 2022 και 2025 τα έσοδα αυξήθηκαν κατά 48%, από 25,2 σε 37,3 εκατ. ευρώ, τα λειτουργικά κέρδη έφθασαν τα 11,3 εκατ. ευρώ και η μέση τιμή δωματίου ανέβηκε από 261 σε 357 ευρώ.
Η Bluegr δεν αρνήθηκε απλώς μια μεγάλη επιταγή. Επέλεξε να αναλάβει η ίδια το κόστος και το ρίσκο της επόμενης φάσης ανάπτυξης, προσδοκώντας ότι οι υπεραξίες θα παραμείνουν στην οικογένεια, με την τρίτη γενιά να έχει ήδη αναλάβει πόστα.
Τα 50 χρόνια της οικογένειας Μεταξά
Η Metaxa Hospitality Group συμπλήρωσε το 2025 μισό αιώνα στην ελληνική φιλοξενία. Η αφετηρία της βρίσκεται στο Creta Maris, το οποίο άνοιξε στη Χερσόνησο το 1975 και εξελίχθηκε σε ένα από τα πιο αναγνωρίσιμα ελληνικά παραθεριστικά συγκροτήματα.
Η οικογένεια Μεταξά δεν ακολούθησε μια στρατηγική γρήγορης γεωγραφικής εξάπλωσης. Εστίασε στην Κρήτη και στη Σαντορίνη, αναπτύσσοντας διαφορετικές κατηγορίες προϊόντος: από το μεγάλο πεντάστερο all-inclusive Creta Maris έως τη Santo Collection στην Οία, που περιλαμβάνει το Santo Pure Oia Suites & Villas, το Santo Mine Oia Suites και τις Villas by Santo Collection.
Στο χαρτοφυλάκιο περιλαμβάνεται επίσης το Candia Maris στην Αμμουδάρα, το οποίο λειτουργεί υπό το σήμα TUI Magic Life. Η συνεργασία με την TUI αφορά το εμπορικό και λειτουργικό μοντέλο, όχι την πώληση του ελληνικού ομίλου. Η ιδιοκτησία και ο επιχειρηματικός έλεγχος παραμένουν στην οικογένεια Μεταξά, με επικεφαλής πλέον τον Ανδρέα Μεταξά.
Η Metaxa αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο ένας ελληνικός οικογενειακός όμιλος μπορεί να αξιοποιεί τη δύναμη ενός διεθνούς brand χωρίς να παραχωρεί την περιουσιακή του βάση. Παράλληλα, επενδύει στη βιωσιμότητα, στην τοπική παραγωγή και στη σύνδεση των ξενοδοχείων με την αγροτική οικονομία της Κρήτης.
Electra: Έξι δεκαετίες ελληνικής ιδιοκτησίας
Η Electra Hotels & Resorts συμπλήρωσε το 2025 έξι δεκαετίες παρουσίας στην ελληνική ξενοδοχία, διατηρώντας την ιδιοκτησία και τον έλεγχό της σε ελληνικά χέρια. Στη διαδρομή της παραμένουν παρούσες οι τρεις ιδρυτικές οικογένειες, Φωκά, Ρέτσου και Σβυριάδη, αν και η εκτελεστική διοίκηση έχει περάσει πλέον στον Γεράσιμο Φωκά, πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου, και στον Γιάννη Ρέτσο, διευθύνοντα σύμβουλο. Ο Αλέξανδρος Σβυριάδης συμμετέχει στο Διοικητικό Συμβούλιο ως μη εκτελεστικό μέλος.
Το χαρτοφυλάκιο περιλαμβάνει έξι ξενοδοχεία σε Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Ρόδο και Κεφαλονιά. Η επόμενη μεγάλη κίνηση πραγματοποιείται στη Θεσσαλονίκη, όπου ο όμιλος κατασκευάζει το δεύτερο ξενοδοχείο του στην πόλη, μετά το Electra Palace στην πλατεία Αριστοτέλους. Πρόκειται για πεντάστερη μονάδα 165 δωματίων, στη συμβολή των οδών Τσιμισκή, Εθνικής Αμύνης και Δαγκλή, με το ύψος της επένδυσης να υπερβαίνει τα 35 εκατ. ευρώ.
Το ακίνητο ανήκει στην Εκκλησία της Ελλάδος και παραχωρήθηκε στην Electra με μακροχρόνια μίσθωση, έπειτα από διαγωνισμό του 2023. Οι αρχαιολογικές έρευνες στο οικόπεδο καθυστέρησαν το αρχικό χρονοδιάγραμμα, με τις κατασκευαστικές εργασίες να επανεκκινούν τον Οκτώβριο του 2025. Η ολοκλήρωση του έργου τοποθετείται πλέον στο τέλος του τρίτου τριμήνου του 2027. Με την έναρξη λειτουργίας του, το νέο ξενοδοχείο θα γίνει η έβδομη μονάδα του ομίλου.
Η νέα επένδυση στη Θεσσαλονίκη έρχεται να προστεθεί στην ανακαίνιση και επανατοποθέτηση του Electra Rhythm Athens, αλλά και στις παρεμβάσεις αναβάθμισης των υπόλοιπων μονάδων. Έπειτα από 60 χρόνια, οι τρεις οικογένειες συνεχίζουν να αναπτύσσουν έναν από τους παλαιότερους ελληνικούς ξενοδοχειακούς ομίλους, χωρίς να έχουν παραχωρήσει τον εταιρικό του έλεγχο σε ξένο επενδυτή.
Η αξία τού να μην πουλάς
Η απόφαση να μην πουλήσει ένας ξενοδόχος δεν αποτελεί από μόνη της επιχειρηματική επιτυχία. Μπορεί να δικαιωθεί μόνο εφόσον συνοδεύεται από επενδύσεις, κερδοφορία, ανανέωση του προϊόντος και ομαλή μετάβαση στην επόμενη γενιά.
Οι επτά οικογένειες δεν ακολούθησαν κοινή στρατηγική. Ο Μήτσης και η Grecotel δημιούργησαν μεγάλη κλίμακα. Ο Διβάνης και η Electra προστάτευσαν επί δεκαετίες ακίνητα σε προνομιακές τοποθεσίες. Η οικογένεια Χατζηλαζάρου χρησιμοποίησε τη δύναμη που απέκτησε στη Ρόδο για να εισέλθει στην Αθήνα. Η Μαμιδάκη απέρριψε μια πρόταση μισού δισεκατομμυρίου και επέλεξε να επενδύσει περισσότερο. Η οικογένεια Μεταξά συνδύασε τα δικά της ξενοδοχεία με επιλεκτικές διεθνείς συνεργασίες.
Όλες, όμως, βρέθηκαν μπροστά στο ίδιο δίλημμα: να ρευστοποιήσουν την αξία που δημιουργήθηκε από μία ή περισσότερες γενιές ή να αναλάβουν το ρίσκο της επόμενης ημέρας. Μέχρι σήμερα επέλεξαν το δεύτερο. Και σε μια ελληνική ξενοδοχειακή αγορά όπου τα ξένα κεφάλαια διαθέτουν πλέον ισχυρότερη παρουσία από ποτέ, αυτή η επιλογή αποκτά από μόνη της ιδιαίτερη επιχειρηματική βαρύτητα.
